Voilà plus de cinq ans que les décideurs et gestionnaires d’ESMS ont été embarqués dans un train de réformes budgétaires, tarifaires et administratives (contractualisation en CPOM), dont certaines étaient en partie souhaitées par le secteur mais qui se sont en réalité imposées à eux.
EPRD/ERRD : un contexte de réformes simultanées, difficiles à assimiler pour de nombreux acteurs
Parmi ces réformes, le basculement de la gestion budgétaire en État Prévisionnel des Recettes et des Dépenses (EPRD) a sûrement été le plus brutal, notamment pour les acteurs les moins armés que sont les « petits » gestionnaires mono-établissement, même si les plus grosses structures et les autorités de tarification (Agences Régionales de Santé et Conseils Départementaux) n’ont pas non plus été épargnées.
Si l’on ajoute à cela la généralisation des Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM), plus ou moins conduite à marche forcée et mobilisatrice d’énergie et de moyens chez les gestionnaires, il est facile de comprendre que certains opérateurs n’aient pu négocier tous ces virages simultanément.
L’EPRD, un chantier à lui seul, un virage à 180° pour certains
Pourquoi l’EPRD, ainsi que l’ERRD, son clone en termes d’exécution budgétaire, ont-ils autant généré de difficultés de prise en main au moment de leur déploiement, et pourquoi représentent-ils encore aujourd’hui une contrainte et non une opportunité chez certains gestionnaires ? Plusieurs explications non exhaustives peuvent être avancées :
Une approche budgétaire centrée durant de nombreuses années sur des budgets de tarification, dont le principal biais a été de dénaturer la sincérité des prévisions (budgets régulièrement rabotés au motif de la maîtrise du reste à charge) ; une pratique de l’analyse financière peu ancrée dans le secteur médico-social, alors que l’EPRD se structure autour d’indicateurs de performance financière (Capacité d’Autofinancement, fonds de roulement, taux d’endettement) ; l’introduction de prévisions à moyen terme, qui a heurté de plein fouet une culture de pilotage centrée sur le budget et le résultat administratif de l’exercice ; un outil qui paraît parfois surdimensionné dans les petites structures et trop standardisé dans les plus grosses entités.
Au-delà des difficultés qu’il génère, l’EPRD devrait devenir à terme l’outil de pilotage financier de tous, à condition qu’il intègre certaines évolutions. Peu importe la taille de la structure, le statut (public, associatif ou non lucratif) ou le type d’activité (Ehpad, Résidence autonomie, Foyer d’Accueil Médicalisé, Institut Médico-Éducatif, services d’accompagnement hors les murs), les acteurs du secteur médico-social ont besoin d’adapter leurs outils de gestion pour renforcer la qualité et la précision de leur pilotage budgétaire, alors même que le secteur souffre d’une crise de moyens et de financements depuis plusieurs années.
« Gouverner c’est prévoir », et la gouvernance financière n’échappe pas à cette règle. L’EPRD, aussi perfectible puisse-t-il être à ce stade de son développement, s’inscrit dans cette démarche et fournit au gestionnaire de précieuses informations sur ses marges d’exploitation, la solidité de sa trésorerie long terme comme ses besoins de trésorerie court terme, ou encore sa capacité d’endettement. Ces informations ne doivent pas être réduites à leur communication réglementaire auprès des autorités de tarification : les gestionnaires du secteur doivent en faire un vrai terreau pour alimenter le dialogue de gestion au sein de leurs directions et avec leurs administrateurs.
Faire de l’EPRD et de l’ERRD de vrais outils de pilotage interne passera également par : la capacité à délester ces instruments de certaines informations annexes qui n’ont plus réellement de justification contractuelle (annexe des effectifs) ou d’impact sur la tarification (annexe tarifaire), pour a minima ne plus les rendre obligatoires ; un réel besoin d’épurer la présentation des prévisions (pourquoi le tableau de financement pluriannuel ne pourrait-il pas être aussi « simple » que celui de l’année N ?) ; l’amélioration du cadre de saisie des hypothèses de prévisions, en les regroupant par exemple dans une partie spécifique du dossier afin d’alléger la présentation des comptes de résultats ; la possibilité donnée aux gestionnaires privés de mieux isoler l’impact de la gestion propre ou de leurs activités non encadrées.
Souhaitons que l’EPRD ait encore de belles années devant lui et que les professionnels du secteur, avec l’écoute et la bienveillance des services de l’État en charge de son évolution, en fassent progressivement leur meilleur allié.
FAQ – Pilotage budgétaire EPRD/ERRD
Qu’est-ce que l’EPRD ?
L’État Prévisionnel des Recettes et des Dépenses est l’outil de gestion budgétaire des établissements et services médico-sociaux (ESMS), structuré autour d’indicateurs de performance financière.
Pourquoi l’EPRD a-t-il été difficile à mettre en place pour les ESMS ?
En raison d’une culture budgétaire longtemps centrée sur la tarification, d’une pratique de l’analyse financière peu ancrée dans le secteur, et d’un outil parfois surdimensionné ou trop standardisé selon la taille des structures.
Quels indicateurs l’EPRD permet-il de suivre ?
La Capacité d’Autofinancement, le fonds de roulement, le taux d’endettement, ainsi que les besoins de trésorerie court et long terme.
Comment faire de l’EPRD un véritable outil de pilotage interne ?
En allégeant les informations annexes sans justification contractuelle, en épurant la présentation des prévisions, et en structurant mieux la saisie des hypothèses budgétaires.
Qu’est-ce que l’ERRD ?
L’État Réalisé des Recettes et des Dépenses est le clone de l’EPRD en termes d’exécution budgétaire, permettant de suivre la réalisation effective du budget prévisionnel.
