Voilà plus de cinq ans que les décideurs et gestionnaires d’ESMS ont été embarqués dans un train de réformes budgétaires, tarifaires et administratives (contractualisation en CPOM), dont certaines étaient (en partie) souhaitées par le secteur mais qui se sont en réalité imposées à eux.
EPRD/ERRD : Un contexte de réformes simultanées, difficiles à assimiler pour de nombreux acteurs…
Parmi ces réformes le basculement de la gestion budgétaire en Etat Prévisionnel des Recettes et des Dépenses (EPRD) a surement été la plus brutale, notamment pour les acteurs les moins armés que sont les « petits » gestionnaires (mono établissement), même si les plus grosses structures et, les autorités de tarification (Agences Régionales de Santé et Conseil Départementaux) n’ont-elles aussi pas été épargnées.
Si l’on greffe à cela la généralisation des Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM), plus ou moins conduite à marche forcée et mobilisatrice d’énergie et de moyens chez les gestionnaires, il est facile d’entendre que certains opérateurs n’aient pu négocier tous ces virages simultanément.
L’EPRD, un chantier à lui seul, un virage à 180° pour certains…
Pourquoi l’EPRD ainsi que ERRD, son clone en termes d’exécution budgétaire, ont-ils autant généré de difficultés de prise en main au moment de leur déploiement et pourquoi aujourd’hui encore représentent-ils une contrainte et non une opportunité chez certains gestionnaires ?
Plusieurs explications non exhaustives peuvent être avancées :
- Une approche budgétaire centrée durant de nombreuses années sur des budgets de tarification dont le principal biais (voulu ou non) a été de dénaturer la sincérité des prévisions (budgets régulièrement rabotés au motif de la maîtrise du reste à charge…) ;
- Une pratique de l’analyse financière peu ancrée dans le secteur médico-social alors que l’EPRD se structure autour d’indicateurs de performance financière….Capacité d’Autofinancement (CAF), fonds de roulement, taux d’endettement pour ne citer que ceux-ci ;
- L’introduction de prévisions à moyen terme qui a heurté de plein fouet une culture de pilotage centrée sur le budget et le résultat administratif de l’exercice ;
- Un outil qui paraît parfois surdimensionné dans les petites structures et trop « standardisé » dans les plus grosses entités
Au-delà les difficultés qu’il génère, l’EPRD devrait devenir à terme l’outil de pilotage financier de tous, du moment qu’il intègre certaines évolutions…
Peu importe la taille (petites ou grosses structures), quel que soit le statut (gestionnaires publics, associatifs ou non lucratifs au sens général), peu importe le type d’activité (Ehpad, Résidence autonomie, Foyer d’Accueil Médicalisé, Institut Médico-Educatif, services d’accompagnement hors les murs….) les acteurs du secteur médico-social ont besoin d’adapter leurs outils de gestion afin de renforcer la qualité et la précision de leur pilotage budgétaire/financier alors même que le secteur souffre d’une crise de moyens et de financements depuis plusieurs années.
« Gouverner c’est prévoir » et la gouvernance financière n’échappe pas à cette règle. L’EPRD, aussi perfectible puisse-t-il être à ce stade de son développement, s’inscrit dans cette démarche et fournit au gestionnaire de précieuses informations, que ce soit sur ses marges d’exploitation, la solidité de sa trésorerie Long terme comme ses besoins de trésorerie CT, ou encore sa capacité d’endettement. Ces informations ne doivent d’ailleurs pas être réduites à leur communication règlementaire auprès des autorités de tarification et les gestionnaires du secteur doivent en faire un vrai terreau pour alimenter le dialogue de gestion au sein de leurs directions ainsi qu’avec leurs administrateurs.
Mais faire de l’EPRD et de l’ERRD de vrais outils de pilotage interne passera également par :
- La capacité à délester ces instruments de certaines informations annexes qui n’ont plus réellement de justifications contractuelles (annexe des effectifs) ou d’impact sur la tarification (annexe tarifaire), pour le moins ne plus les rendre obligatoires
- Un réel besoin d’épurer la présentation des prévisions …pourquoi le tableau de financement pluriannuel ne pourrait-il pas être aussi « simple » que celui de l’année N ?
- L’amélioration du cadre de saisie des hypothèses de prévisions en regroupant par exemple celles-ci dans une partie spécifique du dossier afin d’alléger la présentation des comptes de résultats
- La possibilité donnée aux gestionnaires privés de mieux isoler l’impact de la gestion propre ou de leurs activités non encadrées.
Souhaitons que l’EPRD ait encore de belles années devant lui et que les professionnels du secteur, avec l’écoute et la bienveillance des services de l’Etat en charge de son évolution, en feront progressivement leur meilleur allié !
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Senior Manager ESS/ médico-social
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